Finances publiques à l’ère de l’IA : comment éviter de financer simultanément l’administration d’hier et celle de demain ?

La transformation numérique ne garantit pas la transformation de la dépense

Depuis plusieurs années, les administrations investissent dans des plateformes, des logiciels, des systèmes documentaires, des outils collaboratifs, des infrastructures cloud et, désormais, des solutions d’intelligence artificielle. Ces investissements peuvent améliorer la qualité du service, accélérer certaines procédures et augmenter la capacité des agents. Mais une erreur de raisonnement reste fréquente : considérer qu’une dépense numérique nouvelle produit mécaniquement une économie.

Il arrive au contraire que le numérique se superpose au système antérieur. Le dossier est créé dans une application, puis imprimé pour validation. Il circule physiquement, est signé à la main, rescanné, déposé dans le système documentaire et conservé dans les archives. L’organisation paie alors pour la plateforme, l’impression, la circulation du papier, la numérisation et le stockage physique. Elle n’a pas encore transformé son architecture de coût : elle a ajouté une couche technologique.

C’est ce que MissionPro appelle la digitalisation additive. La question utile n’est donc pas seulement : « Combien avons-nous investi dans le numérique ? » Elle devient : « Quels coûts anciens ont réellement disparu ? »

Une dépense régulière peut continuer à financer une architecture dépassée

La régularité budgétaire et comptable reste indispensable. Mais elle ne suffit pas à démontrer l’utilité d’une dépense. Une licence peut être régulièrement acquise et très peu utilisée. Un véhicule peut être correctement inventorié et parcourir très peu de kilomètres. Une imprimante peut être conforme aux règles d’achat tout en appartenant à un processus que la transformation numérique aurait dû simplifier.

L’enjeu est donc de compléter la chaîne classique « budget - exécution - contrôle » par une chaîne plus exigeante :

Dépense → Actif ou service → Usage → Processus → Capacité → Résultat → Valeur publique.

Le changement paraît simple. Il oblige pourtant à rapprocher des données qui vivent souvent dans des silos : budget, comptabilité, achats, inventaires, systèmes d’information, ressources humaines, logistique et services opérationnels.

Passer de la ligne budgétaire à la fonction financée

Une ligne « papier et impression » renseigne sur une nature de dépense. Elle ne dit pas pourquoi l’organisation imprime. Il faut remonter à la fonction : produire un dossier, faire circuler une décision, recueillir une validation, conserver une preuve, informer un usager.

Une fois la fonction identifiée, plusieurs questions deviennent possibles. Cette étape est-elle encore nécessaire ? Peut-elle être simplifiée ? Plusieurs services pourraient-ils la mutualiser ? Peut-elle être digitalisée ? Une automatisation est-elle pertinente ? L’intelligence artificielle augmenterait-elle réellement la capacité de l’agent ?

La séquence proposée par Capacity-First est volontairement ordonnée :

Supprimer → Simplifier → Mutualiser → Digitaliser → Automatiser → Augmenter.

Cette hiérarchie évite d’automatiser une complexité que l’on aurait dû supprimer.

Mesurer autre chose que les économies budgétaires immédiates

Une transformation peut créer plusieurs formes de valeur. La première est l’économie directe : une facture ou un contrat diminue réellement. La deuxième est le coût évité : une dépense future n’est plus nécessaire. La troisième est la capacité libérée : du temps administratif, des équipements ou des ressources humaines deviennent disponibles pour d’autres fonctions.

Ces catégories ne doivent pas être confondues. Cinquante mille heures libérées ne constituent pas automatiquement une économie salariale. Elles constituent d’abord une capacité disponible. Leur valeur dépend de ce que l’organisation en fait ensuite.

Une approche rigoureuse peut donc écrire le gain net comme la combinaison des coûts anciens supprimés, des coûts évités et de la valeur des capacités libérées, diminuée des nouveaux coûts numériques, des coûts de transition et des risques additionnels.

L’intelligence artificielle rend cette discipline plus importante, pas moins

L’IA peut accroître la productivité de certaines fonctions : analyse documentaire, contrôle de transactions, assistance juridique, préparation de rapports, recherche, service aux usagers ou accompagnement pédagogique. Mais elle crée également de nouveaux coûts : données, cloud, cybersécurité, licences, gouvernance, compétences, supervision et contrôle.

Le bon raisonnement n’est donc pas « remplacer l’ancien par l’IA ». Il consiste à déterminer quelle combinaison de capital humain, physique, numérique et cognitif produit la capacité publique recherchée dans des conditions satisfaisantes de coût, de qualité, de souveraineté et de résilience.

Vers une nouvelle intelligence de la dépense publique

Capacity-First ne propose pas une politique d’austérité. Il ne part pas de l’objectif de réduire uniformément les dépenses. Il demande d’abord de les comprendre.

Certaines dépenses doivent être préservées parce qu’elles produisent une capacité essentielle. D’autres doivent être optimisées. Certaines peuvent être mutualisées. D’autres encore doivent être profondément transformées ou supprimées lorsque la fonction qu’elles finançaient a disparu. Les ressources réellement libérées peuvent alors être réinvesties dans des capacités plus prioritaires.

L’enjeu dépasse le numérique. Il concerne la manière même de penser les finances publiques : non plus seulement en termes de crédits consommés ou d’actifs acquis, mais en termes de capacités effectivement produites.

La question centrale devient alors :

Que devient 1 FCFA après avoir été dépensé ?

C’est à cette question que MissionPro Capacity-First Public Finance™ cherche à apporter une méthode opérationnelle.

Dr Abdou Karim Gueye — DBA • MBA • Master in Laws — ENA — MissionPro

De la dépense à la capacité. De la capacité à la valeur publique.