Une dépense peut être parfaitement régulière et pourtant inefficiente

La régularité est indispensable, mais elle ne répond pas à toutes les questions

Une dépense publique peut avoir été autorisée, engagée, liquidée et payée dans le respect des procédures. Le marché peut être régulier, le service fait attesté, la facture correctement comptabilisée. Pourtant, la ressource acquise peut ensuite être faiblement utilisée, mal affectée ou produire une capacité très inférieure à celle qui était attendue.

Cette distinction ne remet nullement en cause la centralité du contrôle de régularité. Elle invite simplement à compléter la question « la dépense est-elle conforme ? » par une seconde question : « que produit-elle réellement ? »

Acheter n’est pas utiliser

La chaîne d’une dépense ne s’arrête pas au paiement. Pour de nombreuses catégories, il faudrait pouvoir suivre :

Achat → Réception → Inventaire → Affectation → Usage → Capacité → Résultat.

Un véhicule peut être livré et rester immobilisé. Une licence peut être attribuée sans être utilisée. Un équipement peut exister dans l’inventaire et ne pas être opérationnel faute de maintenance, de compétences ou d’accessoires. Un stock peut être correctement enregistré et rester inutilisé pendant plusieurs années.

Dans tous ces cas, la transaction financière est terminée, mais la transformation de la ressource en capacité ne l’est pas.

Le taux d’utilisation devient une donnée financière

Le taux d’utilisation d’un actif est souvent considéré comme une information opérationnelle. Dans une logique Capacity-First, il devient également une information financière.

Si deux administrations possèdent le même nombre de véhicules mais que l’une utilise son parc à 75 % et l’autre à 35 %, la même dépense patrimoniale ne produit pas la même capacité. Si une organisation paie 500 licences mais que 150 utilisateurs seulement sont actifs, l’écart ne démontre pas automatiquement un gaspillage, mais il justifie une analyse.

La comptabilité des matières, les inventaires physiques, les données de connexion, les kilométrages, les consommations, les tickets de maintenance et les statistiques d’usage deviennent donc des éléments essentiels de l’intelligence de la dépense.

L’audit d’usage complète l’audit financier

Il ne s’agit pas de transformer l’auditeur en gestionnaire. L’auditeur n’a pas à choisir lui-même les véhicules, les logiciels ou les architectures. En revanche, il peut vérifier si l’organisation dispose des informations nécessaires pour démontrer l’usage, si les hypothèses qui justifiaient l’achat se vérifient et si les écarts importants donnent lieu à des décisions.

Cela ouvre la voie à un audit de capacité : une approche qui examine la manière dont les ressources autorisées et acquises se transforment - ou ne se transforment pas - en capacité publique.

L’audit financier, l’audit des actifs, l’audit opérationnel et l’audit d’usage ne se substituent pas les uns aux autres. Ils se complètent.

Les stocks illustrent particulièrement bien le problème

Une administration peut déclarer des besoins urgents alors que des produits similaires sont disponibles dans un autre site. Des fournitures peuvent être achetées sous des références différentes alors qu’elles répondent à la même fonction. Certains stocks peuvent dormir pendant que d’autres unités passent de nouvelles commandes.

Le problème n’est alors pas seulement le niveau des crédits. Il peut être un problème d’information, de normalisation, de visibilité ou d’allocation.

Capacity-First ne commence donc pas par demander une réduction uniforme des achats. Il cherche d’abord à comprendre le système qui produit la demande.

La digitalisation elle-même doit être auditée par l’usage

Les systèmes numériques ne sont pas exemptés de cette logique. Un logiciel installé n’est pas nécessairement adopté. Une plateforme déployée n’est pas forcément intégrée dans le processus. Une signature électronique disponible peut coexister avec une validation papier. Une solution d’archivage numérique peut s’ajouter à un archivage physique intégral.

L’audit doit donc pouvoir demander : combien d’utilisateurs actifs ? quelles fonctions réellement utilisées ? quelles étapes anciennes ont disparu ? quels coûts historiques ont diminué ? quels nouveaux risques ont été introduits ?

Vers une logique d’apprentissage institutionnel

La finalité n’est pas de sanctionner chaque sous-utilisation. Certaines capacités doivent exister même si elles sont rarement mobilisées : sécurité, urgence, continuité, résilience. D’autres ressources peuvent être momentanément sous-utilisées pour des raisons légitimes.

L’enjeu est de rendre ces situations visibles et explicables. Une organisation capable de relier dépense, actif, usage et résultat apprend mieux de ses décisions passées. Elle peut redimensionner ses contrats, réaffecter des équipements, ajuster ses politiques d’achat et améliorer ses investissements futurs.

L’audit devient alors une source d’apprentissage institutionnel.

La question n’est plus seulement : « La dépense a-t-elle été correctement exécutée ? »

Elle devient également :

« Quelle capacité cette dépense a-t-elle réellement produite ? »

Dr Abdou Karim Gueye — DBA • MBA • Master in Laws — ENA — MissionPro

De la dépense à la capacité. De la capacité à la valeur publique.