Acheter n’est pas utiliser : le chaînon manquant de la dépense publique

Entre l’achat et le résultat, il existe un territoire souvent mal observé

La plupart des systèmes de gestion publique savent relativement bien enregistrer l’autorisation, la commande, la réception et le paiement. En revanche, la connaissance devient parfois plus faible après l’acquisition. Qui utilise réellement l’actif ? À quelle fréquence ? Avec quel niveau de disponibilité ? Pour produire quelle fonction ?

Ce territoire intermédiaire est pourtant déterminant. Un bien payé n’est pas nécessairement un bien utile. Un bien affecté n’est pas nécessairement un bien utilisé. Et un bien utilisé ne produit pas automatiquement la capacité qui avait justifié son acquisition.

D’où une distinction essentielle :

Acheter n’est pas utiliser. Utiliser n’est pas produire une capacité. Produire une capacité n’est pas encore créer de la valeur publique.

Le cas des licences numériques

Une organisation peut acheter 2 000 licences et ne compter que 1 200 utilisateurs actifs. Faut-il supprimer immédiatement les 800 autres ? Pas nécessairement.

Il faut distinguer au moins trois situations. Premièrement, le nombre de licences peut être réellement surdimensionné. Deuxièmement, l’outil peut être utile mais faiblement adopté faute de formation, de conduite du changement ou d’intégration dans les processus. Troisièmement, certaines licences peuvent être nécessaires de manière intermittente ou pour des fonctions de continuité.

Une bonne décision suppose donc de rapprocher coût, attribution, activité, fréquence, fonctions utilisées, besoins métier et contraintes contractuelles.

Le parc automobile : actif ou capacité de mobilité ?

Le même raisonnement s’applique aux véhicules. Une administration peut raisonner en nombre de véhicules, âge moyen et dépenses de carburant. Capacity-First invite à reformuler le problème : quelle capacité de mobilité l’organisation doit-elle garantir ?

Cela ouvre de nouvelles mesures : taux d’utilisation, taux de disponibilité, coût par kilomètre utile, temps d’immobilisation, coût de maintenance, nombre de missions réalisées, capacité de mutualisation.

Le véhicule cesse d’être seulement un actif inventorié. Il devient une composante d’une architecture de mobilité.

Les stocks : l’absence de visibilité crée parfois de faux besoins

Dans les stocks, l’écart entre acquisition et usage peut prendre une forme différente. Une unité manque de consommables tandis qu’une autre possède un stock dormant. Les références sont différentes, les systèmes ne communiquent pas ou les responsables n’ont pas de visibilité sur les quantités disponibles ailleurs.

La réponse immédiate peut être un nouvel achat. Pourtant, la première capacité à renforcer devrait parfois être la visibilité et la redistribution.

Ainsi, une politique de maîtrise des dépenses ne commence pas toujours par négocier de meilleurs prix. Elle peut commencer par savoir ce que l’on possède déjà.

Les actifs physiques doivent être confrontés à la réalité

Les bases de données ne suffisent pas. Une démarche sérieuse doit parfois revenir au terrain : inventaires physiques, visites de sites, comptages, tests d’utilisation, entretiens avec les utilisateurs, observation des processus.

C’est particulièrement important lorsque les données sont anciennes, fragmentées ou renseignées uniquement pour satisfaire une exigence administrative.

Le rapprochement entre données et réalité physique devient alors un test de qualité du système de gestion lui-même.

De la comptabilité des matières à l’intelligence patrimoniale

La comptabilité des matières ne doit pas être réduite à une fonction d’enregistrement. Elle peut devenir une source d’intelligence sur l’utilisation du patrimoine.

Lorsque les informations de coût, d’état, d’affectation, de maintenance et d’usage sont rapprochées, l’organisation peut mieux décider de réparer, redéployer, mutualiser, remplacer ou sortir un actif.

Cette évolution ne demande pas nécessairement une technologie complexe au départ. Elle exige d’abord une discipline de données et des responsabilités claires.

La valeur se trouve dans la chaîne complète

Le véritable changement consiste à considérer l’ensemble du parcours de la ressource :

Budget → Achat → Réception → Inventaire → Affectation → Usage → Capacité → Résultat.

Chaque rupture dans cette chaîne peut révéler une perte de capacité : commande mal dimensionnée, non-réception, surstock, mauvaise affectation, sous-utilisation, maintenance insuffisante ou incapacité à produire le résultat attendu.

Rendre cette chaîne visible ne transforme pas automatiquement toute sous-utilisation en anomalie. Cela permet simplement de prendre de meilleures décisions.

C’est là que commence une gestion publique davantage orientée vers la capacité : non pas seulement savoir ce que l’on a acheté, mais savoir ce que les ressources publiques permettent réellement de faire.

Dr Abdou Karim Gueye — DBA • MBA • Master in Laws — ENA — MissionPro

De la dépense à la capacité. De la capacité à la valeur publique.