Vers une gestion capacitaire des finances publiques à l’ère de l’intelligence artificielle

Une question nouvelle pour les finances publiques

Les finances publiques ont développé des dispositifs puissants pour autoriser, exécuter, comptabiliser, contrôler et auditer la dépense. Ces fonctions restent fondamentales. Mais l’évolution des technologies, des architectures de service et des contraintes budgétaires rend une autre question de plus en plus importante : quelle capacité publique la dépense produit-elle réellement ?

Cette question relie des domaines souvent séparés : budget, comptabilité, patrimoine, achats, systèmes d’information, organisation, investissement, audit et performance.

MissionPro Capacity-First Public Finance™ propose de les articuler autour d’une même chaîne :

Données → Audit → Fonctions → Capacités → Alternatives → Arbitrage → Commande → Transformation → Résultats → Apprentissage.

Premier pilier : connaître la dépense au-delà du montant

La première condition est la visibilité. Une organisation doit pouvoir rapprocher les données budgétaires, comptables, contractuelles, patrimoniales et opérationnelles.

Le Spend Cube permet par exemple d’analyser une dépense selon plusieurs dimensions : quoi, qui, fournisseur, localisation, période, prix, volume et fonction.

Mais la donnée financière ne suffit pas. Il faut également connaître les actifs, les stocks, les utilisateurs, les fréquences d’utilisation, les processus et les résultats.

C’est le rôle de Public Expenditure Intelligence & Audit™ : rendre la dépense intelligible avant de chercher à la transformer.

Deuxième pilier : transformer les dépenses de fonctionnement

Une dépense récurrente ne doit pas être automatiquement reconduite parce qu’elle existait l’année précédente. Il faut remonter à la fonction qu’elle finance.

Capacity-First propose la séquence :

Supprimer → Simplifier → Mutualiser → Digitaliser → Automatiser → Augmenter.

Cette logique permet d’éviter la digitalisation additive, les licences redondantes, les processus qui conservent toutes leurs anciennes étapes et les coûts hérités qui survivent à la transformation.

La décision n’est pas toujours de réduire. Certaines dépenses doivent être préservées ou augmentées lorsqu’elles produisent une capacité critique. L’objectif est l’allocation, pas la contraction uniforme.

Troisième pilier : arbitrer les investissements par la capacité

L’investissement public doit lui aussi être reformulé. La question ne devrait pas être seulement « quel ouvrage construire ? » mais « quelle capacité produire et quelle architecture la produit le mieux ? »

Le scénario zéro, les architectures physiques, hybrides, distribuées ou intelligentes doivent être comparés lorsque cela est pertinent. L’analyse doit intégrer le coût de cycle de vie, la résilience, la souveraineté, la réversibilité, les risques et la flexibilité.

Cette approche ne réduit pas la place des infrastructures physiques. Elle les replace dans une architecture de capacité plus large.

Mesurer les bénéfices sans les surestimer

Une transformation peut produire des économies directes, des coûts évités ou des capacités libérées. Ces catégories doivent être séparées.

Une économie n’est reconnue que lorsqu’elle se matérialise dans la facture, le contrat ou le budget. Un coût évité correspond à une dépense future rendue inutile. Une capacité libérée correspond à du temps, des actifs ou des ressources redevenus disponibles.

Cette discipline protège la crédibilité des programmes de transformation.

L’intelligence artificielle comme multiplicateur, non comme point de départ

L’IA peut renforcer l’analyse des dépenses, détecter des anomalies, rapprocher des données, simuler des scénarios et augmenter les agents. Mais elle ne doit pas précéder la clarification des fonctions, des processus, des responsabilités et des preuves.

Un État réellement « augmenté » n’est pas celui qui accumule les outils d’IA. C’est celui qui sait où l’IA modifie effectivement l’économie d’une capacité et où elle ne le fait pas.

Une doctrine pour l’État capable

Un État capable connaît ce qu’il dépense, ce qu’il possède et ce qu’il utilise. Il sait quelles capacités sont critiques, quelles ressources sont sous-utilisées, quelles transformations ont réellement produit des bénéfices et quelles architectures doivent être privilégiées pour l’avenir.

La soutenabilité financière et la performance publique se rejoignent alors. Il ne suffit plus de financer l’État ; il faut comprendre comment les ressources deviennent des capacités.

C’est l’ambition de Capacity-First :

de la dépense administrée à la dépense comprise ; de la dépense comprise à la capacité pilotée ; de la capacité pilotée à l’administration apprenante.

La finalité n’est pas de réduire l’État. Elle est de renforcer sa capacité à produire davantage de valeur publique avec des ressources mieux comprises, mieux arbitrées et mieux utilisées.

Dr Abdou Karim Gueye — DBA • MBA • Master in Laws — ENA — MissionPro

De la dépense à la capacité. De la capacité à la valeur publique.